Führen wir Technologie ein – oder sind wir bereit, den Einkauf zu verändern?

Der Software die Schuld zu geben, ist uns vertraut. „Ich hasse SAP.“ „Ich hasse Microsoft.“ „Wir haben Coupa ausprobiert. Es funktioniert nicht.“ Wenn ein System oder ein Agent Informationen abfragt, die wir bereits dreimal eingegeben haben, ist der Ärger verständlich.

Manchmal ist er auch vollkommen berechtigt. Schlechte Software gibt es. Schlechte Implementierungen ebenfalls. Doch eine andere Situation verdient ebenso Aufmerksamkeit: Wir ersetzen das System, investieren Geld, schulen die Mitarbeitenden – und führen sechs Monate später genau dieselben Diskussionen wie zuvor.

Wer hätte den Einkauf einbeziehen müssen? Wer darf den Lieferanten auswählen? Warum stimmen die Zahlen im Bericht nicht mit denen in der Tabelle überein?

Bevor wir uns für die nächste Technologie entscheiden, müssen wir uns darüber im Klaren sein, was wir tatsächlich verändern wollen. Denn auch eine erfolgreiche Einführung kann die Art und Weise, wie eine Organisation entscheidet, führt und arbeitet, nahezu unangetastet lassen.

1) Der alte Prozess in einem neuen System

Ein Beispiel zur Veranschaulichung: Ein Unternehmen führt eine neue Einkaufstechnologie ein. Das Ziel ist klar: mehr Transparenz, schnellere Beschaffung und bessere Kontrolle. Zum Projekt gehören anspruchsvolle Workshops, umfangreiche Tests und viele lange Abende. Wenn das System schließlich live geht, hat das Team allen Grund zu feiern.

Drei Monate später benötigt eine Kollegin eine externe Dienstleistung. Sie ruft einen vertrauten Lieferanten an, vereinbart die Leistung und schreibt dem Einkauf eine E-Mail: „Könnt ihr bitte schnell die Bestellung anlegen?“ Der Lieferant hat bereits mit der Arbeit begonnen.

Der Einkauf nutzt die neue Technologie, um eine Entscheidung zu dokumentieren, die längst getroffen wurde. Er wird zum selben Zeitpunkt einbezogen wie vorher. Der alte Prozess hat lediglich einen neuen Ort bekommen.

In der nächsten Managementbesprechung fragt jemand, warum weiterhin am vorgesehenen Prozess vorbei eingekauft wird. Die Erklärung lautet, dass die Einführung in den Arbeitsalltag länger dauere als erwartet. Eine weitere Schulung wird angesetzt.

Die Kollegin weiß allerdings längst, wie sie das System bedient. Sie weiß auch, dass ihre Führungskraft einen sofortigen Arbeitsbeginn erwartet, welcher Lieferant schnell reagiert und dass der Einkauf die Formalitäten hinterher erledigt.

Aus ihrer Sicht funktioniert der Prozess. Sie erhält die Dienstleistung, ihre Führungskraft bekommt das gewünschte Ergebnis, und die Organisation fängt die zusätzliche Arbeit an anderer Stelle auf.

Ein Mensch kann einen neuen Prozess vollkommen verstehen und trotzdem gute Gründe haben, am alten festzuhalten. Solange diese Gründe bestehen bleiben, wird eine weitere Schulungseinladung wenig ändern. Die Mitarbeiterin soll die neue Technologie nutzen, während die Erwartungen, die ihr Verhalten prägen, unverändert bleiben.

Ob ihre Führungskraft die neue Arbeitsweise annimmt und vorlebt, verdient ebenso viel Aufmerksamkeit.

2) Systeme einzuführen und Arbeit zu digitalisieren sind zwei unterschiedliche Leistungen

Die weltweite PwC-Studie zur Digitalisierung des Einkaufs aus dem Jahr 2024 umfasste 1.000 Einkaufsabteilungen. 81 Prozent gaben an, sowohl über Source-to-Contract- als auch über Procure-to-Pay-Lösungen zu verfügen. Damit hatten etwa vier von fünf Abteilungen Technologie für beide Seiten des Einkaufs im Einsatz.

Der angegebene Digitalisierungsgrad der Prozesse lag dagegen bei 36 Prozent für strategische und bei 43 Prozent für transaktionale Prozesse. Beide Werte lagen unter der Hälfte.

Das sind unterschiedliche Messgrößen. Sie sagen weder aus, dass ein bestimmter Anteil der Implementierungen gescheitert ist, noch erklären sie, warum diese Lücke besteht. Sie zeigen jedoch, dass vorhandene Systeme und digitalisierte Arbeit zwei unterschiedliche Leistungen sind.

Diese Unterscheidung ist wichtig, wenn wir Erfolg definieren. Ein System kann verfügbar sein, während wichtige Entscheidungen weiterhin an anderer Stelle fallen. Menschen können sich täglich einloggen und sich bei ihrer Arbeit dennoch auf E-Mails, persönliche Kontakte und parallele Aufzeichnungen verlassen.

Um das zu verstehen, müssen wir die Arbeit selbst betrachten. Manche Teile des vorgesehenen Prozesses sind möglicherweise hilfreich. Andere verursachen unnötigen Aufwand. Vielleicht haben Menschen Verantwortung übernommen, ohne die dafür nötigen Befugnisse oder die erforderliche Zeit zu erhalten.

Die Zahl der Anmeldungen oder der gekauften Funktionen erklärt diese Unterschiede nicht.

Hilfreicher ist es, eine Beschaffungsanforderung vom ersten Bedarf bis zur abschließenden Zahlung zu verfolgen. Wer den beteiligten Menschen zuhört, erfährt, wo der Prozess schwierig wird und warum. Das größte Hindernis kann eine Entscheidung sein, für die niemand ausdrücklich die Verantwortung übernommen hat.

3) Was Führung durch Ausnahmen vermittelt

Angenommen, der neue Prozess verlangt, den Einkauf einzubeziehen, bevor eine verbindliche Zusage gemacht wird. Die Regel erscheint eindeutig – bis eine einflussreiche Führungskraft sagt: „Ja, natürlich. Aber dieser Fall ist anders.“

Manchmal stimmt das tatsächlich. Eine kritische Dienstleistung kann ausgefallen oder ein Lieferant nicht verfügbar sein. Es kann gute Gründe geben, einen anderen Weg zu wählen. Entscheidend ist, wer diese Entscheidung auf welcher Grundlage trifft und wer die Verantwortung für die Folgen übernimmt.

Wenn „dringend“ jeden dazu berechtigt, den Prozess zu umgehen, wird Dringlichkeit zu einer sehr attraktiven Begründung. Wird der Person, die eine Ausnahme hinterfragt, vorgeworfen, das Geschäft auszubremsen, lernen andere, lieber zu schweigen.

Genau das meine ich mit einem Operating Model: Wer darf entscheiden, wer erledigt die Arbeit, und was passiert, wenn Menschen unterschiedlicher Meinung sind? Sichtbar wird es in alltäglichen Gesprächen – besonders dann, wenn jemand einer mächtigen Person widersprechen muss.

Eine Führungskraft fordert vielleicht alle auf, den vereinbarten Beschaffungsweg einzuhalten, genehmigt dann aber eine Anfrage außerhalb dieses Prozesses, weil ein vertrauter Kollege anruft. Die Freigabe dauert dreißig Sekunden. Ihre Botschaft wirkt deutlich länger.

Das Team lernt, dass der veröffentlichte Prozess verhandelbar ist, wenn man die richtige Person kennt. Beim nächsten Mal erspart man sich womöglich die Diskussion und wendet sich direkt an diese Person. Das Verhalten spiegelt wider, was die Führung vorgelebt hat.

Auch wir als Einkaufsverantwortliche sind davon nicht ausgenommen. Einen Standard zu verteidigen, fällt schwerer, wenn er dem eigenen Team Umstände bereitet. Transparenz einzufordern, wird unbequemer, wenn dadurch die Ausnahmen sichtbar werden, die wir selbst genehmigen.

Auch Implementierungspartner tragen Verantwortung. Sie sollten fundiert beraten, verlässlich umsetzen, Anforderungen hinterfragen, die unnötige Komplexität reproduzieren, und tatsächliche Fehler in der Technologie beheben. Geteilte Verantwortung ändert jedoch nichts daran, dass bestimmte Entscheidungen nur die Führungskräfte der Organisation treffen können.

4) Drei Entscheidungen, die Transformation konkret machen

Bevor ich ein Projekt als Transformation bezeichnen würde, würde ich das Führungsteam bitten, drei Entscheidungen ausdrücklich zu treffen.

A. Geben Sie Menschen die Befugnisse, um die Erwartungen zu erfüllen

Von einem Category Manager wird möglicherweise erwartet, eine Strategie zu entwickeln, die Lieferantenleistung zu verbessern und Wert zu schaffen. Diese Erwartungen müssen durch klare Entscheidungsbefugnisse gedeckt sein.

Wenn ein Geschäftsbereich einen anderen Lieferanten auswählt, muss der Category Manager wissen, ob er die Situation selbst klären darf, welcher Eskalationsweg gilt und wer die Entscheidung mitträgt, wenn es unbequem wird.

Die Antwort kann je nach Warengruppe, Risiko und geschäftlichem Bedarf unterschiedlich ausfallen. Entscheidend ist, dass die Grenzen klar benannt sind und Menschen Rückendeckung erhalten, wenn sie innerhalb dieser Grenzen handeln.

Ohne diese Unterstützung wird Verantwortung zu einem Versprechen, das sie in der Praxis nicht einlösen können.

B. Entscheiden Sie, welche bisherigen Aufgaben entfallen

Zusätzliche Technologie lässt sich leicht beschreiben. Arbeit abzuschaffen, erfordert konkretere Entscheidungen.

Welcher Bericht entfällt? Welche Freigabe kann gestrichen werden? Welche doppelt geführten Daten werden nicht länger gepflegt, sobald der neue Prozess zuverlässig funktioniert?

Eine Führungskraft kündigt vielleicht an, dass künftig ein Dashboard die gemeinsame Grundlage für eine Managementbesprechung bildet. Am Freitagnachmittag bittet sie das Team dann, dieselben Zahlen zusätzlich in die gewohnte Excel-Datei einzutragen. Das Dashboard wird verpflichtend – und die Tabelle bleibt es ebenfalls.

Die zusätzliche Arbeit bleibt bestehen.

Wenn das Dashboard eine berechtigte Managementfrage nicht beantworten kann, sollte es verbessert oder ein anderer Weg zur Beantwortung dieser Frage vereinbart werden. Zusätzliche Arbeit muss eine bewusste Entscheidung sein. Jede parallele Anfrage kostet Zeit, die jemand für die Aufgabe nutzen könnte, für die er eingestellt wurde.

C. Legen Sie fest, wer das Ergebnis nach dem Go-live verantwortet

Irgendwann widmet sich das Projektteam anderen Aufgaben. Lieferanten müssen weiterhin betreut und Daten gepflegt werden. Neue Kolleginnen und Kollegen kommen hinzu, und in Prozessen treten Probleme auf. Jemand braucht die Zeit und die Befugnisse, sich darum zu kümmern.

Bei einem Beschaffungsprozess kann diese Verantwortung bedeuten, zu prüfen, wie lange Anfragen dauern und warum sie ins Stocken geraten. Bei einer Sourcing-Initiative bedeutet sie, die kommerzielle Vereinbarung bis zu den tatsächlichen Käufen des Unternehmens nachzuverfolgen. Bei Analytics geht es darum, zu untersuchen, welche Entscheidungen sich verändert haben, weil Informationen verfügbar wurden.

Einige wenige aussagekräftige Ergebnisse sind ein praktikabler Ausgangspunkt. Erfassen Sie die Ausgangslage, benennen Sie für jedes Ergebnis eine verantwortliche Person und überprüfen Sie die Fortschritte nach der Einführung.

Die Menschen, die mit dem Prozess arbeiten, müssen an dieser Überprüfung beteiligt sein. Sie können erklären, wo eine beabsichtigte Verbesserung zusätzliche Arbeit verursacht hat.

Die Ankündigung, dass die Führung das Programm unterstützt, reicht allein nicht aus. Menschen erleben diese Unterstützung an den Entscheidungen, für die Führungskräfte einstehen, an den Berichten, die sie nicht mehr verlangen, und an der Zeit, die sie zur Lösung von Problemen bereitstellen. Die Zusage, die einem persönlich am schwersten fällt, ist möglicherweise der sinnvollste Ausgangspunkt.

5. Wie dieselbe Beschaffungsanforderung ablaufen könnte

Zurück zu der Kollegin, die eine externe Dienstleistung benötigt. Diesmal hat das Unternehmen vereinbart, wann der Einkauf einzubeziehen ist, und sie weiß, an wen sie sich mit ihrem Bedarf wenden kann.

Für einen Routinebedarf gibt es einen einfachen Weg über einen freigegebenen Lieferanten. Innerhalb vereinbarter Grenzen kann sie schnell handeln.

Bei einem komplexeren Bedarf hilft ihr jemand, die Anforderung zu konkretisieren, bevor ein Lieferant beauftragt wird. Sie hat eine Ansprechperson, die entscheiden kann, und muss nicht erst fünf informelle Freigaben einholen, nur um zu verstehen, wie es weitergeht.

Liegt ein echter Notfall vor, gibt es einen geregelten Ausnahmeweg. Jemand mit der nötigen Befugnis trägt die Abwägung mit, dokumentiert den Grund und übernimmt die Verantwortung. Anschließend prüft das Team, ob sich derselbe Notfall wiederholt. Falls ja, muss möglicherweise der Standardprozess geändert werden.

Ausnahmen können Schwächen sichtbar machen, die das Projektteam übersehen hat. Menschen umgehen einen Prozess manchmal deshalb, weil sie innerhalb dieses Prozesses auf ein Problem gestoßen sind. Ihren Erfahrungen zuzuhören, kann den Standard verbessern.

In diesem Beispiel beginnt die Verbesserung schon vor der Bestellung. Die Kollegin kann um Unterstützung bitten, ohne davon auszugehen, dass dadurch alles verzögert wird. Der Einkauf kann den Bedarf beeinflussen, solange es noch etwas zu beeinflussen gibt. Die Führungskraft versteht, welche Entscheidungen delegiert werden können und welche ihre Aufmerksamkeit erfordern. Für die Lösung von Problemen gibt es eine klare Anlaufstelle.

Diese Veränderungen sind in der Arbeit selbst sichtbar. Ihre Auswirkungen auf Zeitaufwand und wirtschaftliche Ergebnisse lassen sich anschließend messen.

Technologie kann diese Arbeitsweise unterstützen: Sie erleichtert es, dem vereinbarten Weg zu folgen, bringt relevante Informationen in Entscheidungen ein und zeigt, wo der Prozess ins Stocken gerät. Ihr Wert lässt sich leichter erklären, wenn die beteiligten Menschen verstehen, was sie erreichen wollen.

6. Beginnen Sie dort, wo das Problem klar ist

Verbesserungen setzen nicht voraus, zuerst das gesamte Unternehmen neu zu gestalten. Ein abgegrenzter Bereich mit einem klaren Problem reicht aus, um anzufangen.

Verständigen Sie sich auf die Entscheidungen, erproben Sie die neue Arbeitsweise, hören Sie genau zu und passen Sie das Vorgehen an. Behalten Sie die wichtigen Kontrollen bei und beseitigen Sie Aufwand, der keinen klaren Zweck erfüllt. Sichtbare Ergebnisse schaffen Vertrauen.

Für das Team kann das bedeuten, weniger Zeit mit der nachträglichen Korrektur von Bestellungen zu verbringen oder ausreichend Zeit zu haben, ein Lieferantengespräch gründlich vorzubereiten. Für das Unternehmen kann es bedeuten, die richtige Unterstützung zu erhalten, bevor sich eine verbindliche Zusage nur noch mit hohem Aufwand ändern lässt.

Die praktische Frage lautet: Was ist für die Menschen, die die Arbeit erledigen, einfacher, klarer oder wirksamer geworden?

7. Die Fragen, die Führung beantworten muss

Meilensteine, Schnittstellen und Tests verdienen die Aufmerksamkeit eines Lenkungsausschusses. Daneben brauchen drei Fragen klare Antworten:

• Welche Entscheidung wird aufgrund dieses Projekts anders getroffen?
• Welche bisherige Arbeitsweise werden wir beenden?
• Wer trägt nach dem Go-live die Verantwortung für das Ergebnis?

Wo die Antworten unklar sind, müssen Führungskräfte dranbleiben: Entscheidungen mit Namen verbinden, die nächsten Schritte vereinbaren und klären, was sie selbst anders machen müssen, damit diese Zusagen Bestand haben.

Wenn Software das nächste Mal Frust auslöst, mag ein Teil davon berechtigt sein. Bevor wir jedoch eine weitere Technologie kaufen oder die nächste Schulung ansetzen, sollten wir uns mit den Entscheidungen befassen, die bisher unangetastet geblieben sind.

Wenn die Technologie live gegangen ist, sich aber an der Art, wie wir entscheiden, führen und arbeiten, nichts geändert hat – was genau haben wir dann transformiert?

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Diese Gedanken habe ich in meinem Vortrag bei Apaduas Indirect Procurement Days 2026 in Köln vorgestellt.