Die Zukunft des Einkaufs beginnt jetzt: Bauen Sie das Team auf, das Sie morgen brauchen

Ihr künftiges Einkaufsteam hat keine Einkäufer, keine Category Manager, keine Datenanalysten. Klingt das für Sie noch nach Science-Fiction? Es ist viel näher, als Sie denken. 👀

Das Einkaufsteam der Zukunft hat keine Einkäufer. Wirklich.

Das Einkaufsteam der Zukunft hat keine strategischen oder operativen Einkäufer. Es hat keine Category oder Commodity Manager. Es wird keine Datenanalysten oder Data Scientists haben.

Es wird keine Projekteinkäufer geben. Keine Lead Buyer. Sie werden dort keine Supplier Relationship oder Supplier Development Manager finden. Keine strategischen oder operativen Teamleitungen. Keine Supplier Quality Engineers.

Auch Vertrags- oder Risikomanager werden Sie dort nicht sehen. Ein Procurement Excellence Manager wird nicht gebraucht. Data Manager oder Data Stewards sind Relikte der Vergangenheit. Nachhaltigkeits- oder ESG-Manager werden kein separates Kästchen im Organigramm besetzen.

Das Einkaufsteam der Zukunft wird keine dieser Rollen haben. Zumindest nicht so, wie Sie sie heute kennen.

Finden Sie sich darin wieder? Sind Sie anderer Meinung? Gut. Finden wir heraus, warum das wichtig ist und was Sie stattdessen aufbauen sollten.

---

1. Die Welt hat sich verändert – die meisten Einkaufsorganigramme nicht

Es gibt kein einziges Unternehmen, das nicht von COVID, dem Krieg in der Ukraine, der im Suezkanal feststeckenden Ever Given und vielen weiteren Konflikten und geopolitischen Spannungen weltweit betroffen war.

Sie kennen die Liste der Herausforderungen. Benennen wir sie dennoch ausdrücklich. Das ist das Umfeld, das Ihr „Team der Zukunft“ beherrschen muss 👇

📦 1. Lieferkettenunterbrechungen & Resilienz

• Geopolitische Instabilität: Handelskriege, Sanktionen und regionale Konflikte beeinträchtigen Transportwege und Märkte.
• Naturkatastrophen & Klimarisiken: Überschwemmungen, Dürren und Waldbrände beschädigen Infrastruktur und Produktionsstätten.
• Nachwirkungen der Pandemie: COVID hat fragile Abhängigkeiten offengelegt, und einige Branchen kämpfen noch immer mit den Folgen.
• Single-Source-Abhängigkeiten: zu starke Abhängigkeit von bestimmten Lieferanten oder Regionen (Halbleiter, Chemikalien, Logistikzentren).

⚙️ 2. Steigende Komplexität

• Globalisierte, fragmentierte Netzwerke: mehrstufige Lieferantenstrukturen mit begrenzter Transparenz.
• Zunehmende Individualisierung von Produkten: mehr Varianten, mehr Komplexität in Planung und Beschaffung. Unternehmen „versuchen“ zu standardisieren, scheitern aber. Oder sie können die Variantenvielfalt schlicht nicht beherrschen.
• Kürzere Produktlebenszyklen: Das Innovationstempo verlangt schnellere, agilere Lieferketten.

💻 3. Digitalisierung & Datenherausforderungen

• Datensilos & mangelnde Integration: Altsysteme verhindern durchgängige Transparenz.
• Bedrohungen der Cybersicherheit: mehr digitale Berührungspunkte, mehr Schwachstellen.
• Langsame Einführung neuer Technologien: KI, Automatisierung und Predictive Analytics sind verfügbar, werden aber nicht breit eingesetzt. Ihr Einsatz ist nicht einmal geplant.

🧑🤝🧑 4. Talente & Belegschaft

• Fachkräftemangel: Es gibt nicht genügend qualifizierte Einkaufstalente auf dem Arbeitsmarkt. Hinzu kommt, dass die Qualifikationen für das Team der Zukunft nicht ausreichen.
• Alternde Belegschaften: Die demografische Entwicklung verschärft den Mangel.
• Neue Kompetenzprofile: Gesucht werden Menschen mit digitalen und analytischen Fähigkeiten, die in Ökosystemen denken. In Ihren Stellenbeschreibungen steht aber immer noch „Einkäufer“.

🌍 5. Nachhaltigkeit & Compliance

• Neue Vorschriften: LkSG, CSRD, CSDDD und entsprechende lokale Regelungen verschärfen die Anforderungen.
• Druck zur Verringerung des CO₂-Fußabdrucks: Dekarbonisierung von Materialien, Logistik und Verpackungen.
• Kreislaufwirtschaft: weg vom linearen Modell, hin zu Wiederverwendung, Reparatur und Recycling. Mit sehr konkreten Auswirkungen auf die Versorgung.

💰 6. Kostendruck

• Schwankende Beschaffungspreise: Energie, Rohstoffe, Fracht.
• Margendruck: Kunden wollen niedrige Preise, Eigentümer hohe Margen.
• Zielkonflikt zwischen Kosten und Resilienz: Nearshoring, Dual Sourcing, Sicherheitsbestände. All das hat seinen Preis.

🔍 7. Transparenz & Risikomanagement

• Fehlende Überwachung in Echtzeit: Viele Lieferketten werden noch immer reaktiv gesteuert.
• Risiken über mehrere Lieferantenstufen hinweg: begrenzter Einblick über Tier 1 hinaus.
• Regulatorisches Risiko: „Den eigenen Lieferanten nicht zu kennen“ hat inzwischen rechtliche Folgen und kann den Ruf schädigen.

Die einfache Frage lautet also:

👉 Wenn das Ihre Realität ist, warum organisieren Sie den Einkauf dann noch wie im Jahr 2005?

Strategischer versus operativer Einkäufer, Category Manager, Projekteinkäufer, SRM-Manager, nebenbei noch jemand für Daten … Dieses Modell wurde nie für die Orchestrierung von Ökosystemen, KI-gestützte Entscheidungen und permanente Disruption entwickelt.

---

2. Vom „Sachen einkaufen“ zur Orchestrierung von Wertschöpfung

Seien wir ehrlich: In vielen Unternehmen gilt der Einkauf noch immer als „die Abteilung, die Angebotsanfragen durchführt und Lieferanten beim Preis unter Druck setzt“. Selbst Organisationen mit höherem Reifegrad sehen die Aufgabe des Einkaufs darin, „Ausgaben zu steuern“, statt Wert für das Unternehmen zu schaffen.

Doch die Aufgabe hat sich bereits verändert. Die Organisationsgestaltung hat nur noch nicht nachgezogen.

Das Einkaufsteam der Zukunft ist nicht um Warengruppen und Transaktionen herum aufgebaut. Es ist auf Ergebnisse ausgerichtet:

• Resiliente Versorgung
• Wachstum bei kontrollierten Risiken
• Niedrigere Gesamtkosten
• Messbare Nachhaltigkeitswirkung
• Optimiertes Working Capital
• Schnellere Innovation mit Partnern

Das ist eine andere Aufgabe. Und sie braucht andere Rollen.

Statt funktionaler Silos („Sie kaufen ein“, „Sie verwalten Verträge“, „Sie kümmern sich um Daten“) brauchen Sie funktionsübergreifende, ergebnisorientierte Teams, die:

• Das Geschäftsmodell und die Gewinn- und Verlustrechnung verstehen, nicht nur die Preisliste.
• Interne Stakeholder und externe Ökosysteme orchestrieren.
• Daten und Technologie selbstverständlich einsetzen, statt sie als „nettes Extra“ zu betrachten.
• Nachhaltigkeit, Risiko und Compliance in jede Entscheidung integrieren, statt sie nachträglich zu ergänzen.

In den Stellenbezeichnungen mag weiterhin „Manager“ oder „Lead“ stehen, doch die Arbeit dahinter verändert sich grundlegend.

---

3. Fünf Kernrollen, die Ihr künftiges Einkaufsteam wirklich braucht

Vergessen Sie die bisherigen Titel für einen Moment. Betrachten Sie Ihre Organisation wie ein Produkt: Welche Aufgaben muss der Einkauf außergewöhnlich gut erfüllen, um in den nächsten 3–5 Jahren erfolgreich zu sein?

Hier ist ein praxistaugliches Modell, das ich empfehle: fünf Kernrollen, die wichtiger sind als Ihr aktuelles Organigramm.

3.1 Der Business & Value Partner

Das ist die Rolle, die viele anstreben, wenn sie „strategischer Einkäufer“ sagen – allerdings mit echter Durchsetzungskraft.

• Agiert als zentraler Partner für Geschäftsbereiche, Forschung und Entwicklung, Operations und Finance.
• Übersetzt die Geschäftsstrategie in eine Beschaffungs- und Lieferantenstrategie.
• Verantwortet die Wertschöpfung: Kosten, Risiko, Innovation, Nachhaltigkeit.
• Schmiedet interne Allianzen, damit Entscheidungen tatsächlich umgesetzt werden.

Nennen Sie die Rolle „Commercial Lead“, „Procurement Business Partner“ oder „Value Partner“. Entscheidend ist: Sie wird an Geschäftsergebnissen gemessen, nicht nur an „Einsparungen gegenüber dem Vorjahr“.

3.2 Der Ecosystem & Supplier Orchestrator

Lieferanten sind mehr als Anbieter. Sie sind Teil Ihres Wertschöpfungssystems.

Diese Rolle:

• Gestaltet und steuert das Lieferantenökosystem (strategisch, entwicklungsorientiert, transaktional).
• Baut Partnerschaften auf, in denen Risiken, Daten und Innovation geteilt werden – nicht nur Verträge.
• Arbeitet über Lieferantenstufen hinweg, um strukturelle Risiken zu verstehen und zu mindern.
• Verbindet Lieferantenfähigkeiten proaktiv mit internen Bedarfen.

In der alten Welt hieß das „SRM-Manager“ oder „Lieferantenentwicklung“. Im Team der Zukunft ist es eine Kernrolle, keine Nebenaufgabe zusätzlich zur Durchführung von Ausschreibungen.

3.3 Der Data, AI & Decision Intelligence Lead

Ihr künftiges Team ist von Grund auf datenorientiert aufgebaut.

• Verantwortet das Datenmodell für Einkauf und Versorgung – gemeinsam mit IT / Data Office.
• Sichert Datenqualität, Integration und Zugriff (keine Silos mehr).
• Implementiert und trainiert KI- und Analytics-Anwendungen (vorausschauende Risikoanalyse, Nachfrage, Preisgestaltung, Working Capital).
• Verknüpft interne und externe (Markt-)Daten, um daraus tatsächlich fundierte Erkenntnisse zu gewinnen
• Macht aus Dashboards Entscheidungen, nicht nur „schöne Ansichten“.

Das ist nicht „ein Analyst in der Ecke“. Es ist eine Führungsrolle, die jeden Tag prägt, wie der Einkauf arbeitet.

3.4 Der Process & Automation Owner

Mit manueller Excel-Akrobatik und Freigaben per E-Mail werden Sie die Zukunft nicht gewinnen.

Diese Rolle:

• Verantwortet durchgängige Prozesse (Source-to-Contract, Procure-to-Pay, Lieferantenlebenszyklus, Risiko).
• Gestaltet und steuert Workflows, Automatisierung und Nutzererfahrung.
• Arbeitet eng mit IT, Finance und Shared Services zusammen.
• Beseitigt kontinuierlich Reibungsverluste und Aufgaben mit geringer Wertschöpfung im Team.

In vielen Unternehmen ist das heute in „Procurement Excellence“ angesiedelt. Im Team der Zukunft sind Prozesse und Automatisierung kein Projekt – sie sind ein dauerhaftes Produkt.

3.5 Der Risk, Sustainability & Compliance Integrator

Regulatorik und ESG werden nicht verschwinden. Ihre Bedeutung wird zunehmen.

Statt eines separaten „Nachhaltigkeitsmanagers“ oder „Risikomanagers“ brauchen Sie jemanden, der:

• Vorschriften (LkSG, CSRD, CSDDD, lokale Gesetze) in praxistaugliche Einkaufsregeln übersetzt.
• ESG-, Menschenrechts- und Klimakriterien in Lieferanten- und Beschaffungsentscheidungen integriert.
• Mit den Bereichen Recht, Compliance, Nachhaltigkeit und Qualität zusammenarbeitet.
• Ein Monitoring und Reporting aufbaut, das prüfungssicher und für tägliche Entscheidungen nutzbar ist.

Es geht nicht darum, zusätzliche Governance um ihrer selbst willen einzuführen. Es geht darum, verantwortungsvolle Beschaffung fest in Ihrem Operating Model zu verankern.

👉 Diese fünf Rollen lassen sich als Kompetenzfelder mit klaren Verantwortlichen verstehen. Mitarbeitende gehören zu einem dieser Felder als ihrer „Heimatbasis“ – und werden dann in funktionsübergreifenden Squads zusammengebracht, die auf konkrete Geschäftsergebnisse ausgerichtet sind.

Was ist mit operativem Einkauf & Terminverfolgung?

Eine berechtigte Frage, die ich oft höre: „Wer kümmert sich um verspätete Lieferungen, Terminverfolgung und kurzfristige Teileprobleme, wenn es keine ‚operativen Einkäufer‘ mehr gibt?“

Im Team der Zukunft verschwindet die klassische Rolle des operativen Einkäufers – die Arbeit jedoch nicht. Der klassische „operative Einkäufer“ verschwindet als eigenständige Rolle. Die Arbeit verschwindet nicht. Sie wird automatisiert oder in einer auf Ausnahmefälle ausgerichteten Funktion gebündelt.

• 80–90% des Einkaufs werden über Kataloge, Guided Buying und Automatisierung abgewickelt.
• Die verbleibenden 10–20% übernimmt ein P2P- / operatives Einkaufs- / Control-Tower-Team, das sich auf Ausnahmefälle, technisch komplexe oder nicht spezifizierte Artikel (also Blackbox-Artikel), Terminverfolgung und kurzfristige Probleme konzentriert.
• Der Ecosystem & Supplier Orchestrator und der Process & Automation Owner gestalten die Regeln, Workflows und Handlungsleitfäden, damit dieses Team schnell und einheitlich agieren kann.

Wenn dasselbe Problem immer wieder auftritt, ist es kein „operatives Problem“ mehr. Es wird zu einem strukturellen Thema für den Ecosystem & Supplier Orchestrator und den Business & Value Partner: die falsche Lieferantenstruktur, der falsche Vertrag, die falsche Bestandsstrategie.

Das ist der Perspektivwechsel: weniger heldenhaftes Feuerlöschen, mehr strukturelle Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und internen Teams.

---

4. Wie Sie Ihr Team der Zukunft jetzt aufbauen – nicht erst 2030

An diesem Punkt bleiben viele Organisationen stecken. Sie stimmen der Vision zu – und dann … ändert sich nichts.

Warum? Weil sie versuchen, alles gleichzeitig in PowerPoint neu zu gestalten, statt Schritt für Schritt vorzugehen.

Hier ist ein praxisnäherer Ansatz.

Schritt 1 – Schaffen Sie schonungslose Klarheit über die Ergebnisse

Was muss der Einkauf in den nächsten 3–5 Jahren für das Unternehmen unbedingt leisten?

Beispiele:

• Das Versorgungsrisiko in kritischen Warengruppen um 40% reduzieren.
• Durch intelligentere Zahlungsbedingungen und Bestandssteuerung X Millionen an Working Capital freisetzen.
• Die gesamten Einstandskosten in zentralen Wertströmen um Y% senken.
• Vollständige regulatorische Compliance und ESG-Transparenz für Tier 1 und kritische Tier-2-Lieferanten erreichen.

Wenn alles Priorität hat, hat nichts Priorität. Sie brauchen 3 bis 5 nicht verhandelbare Ergebnisse.

Schritt 2 – Ordnen Sie den Ergebnissen die erforderlichen Fähigkeiten zu

Fragen Sie bei jedem Ergebnis:

• Was müssen wir wirklich gut beherrschen?
• Wo brauchen wir tiefgehende Expertise, und wo reichen solide Grundkenntnisse?
• Was müssen wir zentral und was lokal erledigen?

Ordnen Sie das den oben genannten fünf Kernrollen zu (Value Partner, Ecosystem Orchestrator, Data/AI Lead, Process Owner, Risk/ESG Integrator).

Jetzt haben Sie eine Kompetenzlandkarte und nicht nur ein Organigramm.

Schritt 3 – Bewerten Sie Ihr aktuelles Team ehrlich

Betrachten Sie Ihre heutigen Mitarbeitenden und Rollen und fragen Sie:

• Wer agiert bereits wie ein Value Partner?
• Wer arbeitet von sich aus datenorientiert und könnte in eine Rolle für Decision Intelligence hineinwachsen?
• Wo haben wir Lücken, die wir mit Weiterbildung allein nicht schließen können?
• Beziehen Sie HR und, sofern vorhanden, den Betriebsrat ein. Ja, es ist ein fachliches Thema. Dennoch möchten Sie die vor Ort geltenden Gesetze und Vorschriften einhalten.

Seien Sie transparent: Manche Rollen, die heute existieren, werden verschwinden oder neu gestaltet. Das ist normal. Entscheidend ist: Kommunizieren Sie frühzeitig und klar.

Schritt 4 – Starten Sie mit ein oder zwei „Squads der Zukunft“

Statt alles auf dem Papier neu zu gestalten, starten Sie 1–2 Pilotprojekte für künftige Squads, die sich an entscheidenden Geschäftsergebnissen orientieren. Besetzen Sie sie aus den fünf Kernrollenbereichen.

Zum Beispiel:

• Ein Squad für „Versorgungsresilienz & Risiko“ für eine kritische Produktlinie
• Ein Squad für „ESG & Compliance“, der neue Vorschriften in die Praxis umsetzt
• Ein Squad für „Digitalen Einkauf & Automatisierung“, der manuelle Arbeit aus dem Prozess entfernt

Jeder Squad erhält:

• Ein klares Ergebnisziel (z. B. das Versorgungsrisiko um X% reduzieren, LkSG-Compliance für kritische Lieferanten erreichen, manuelle Eingriffe im P2P-Prozess um Y% senken)
• Einen Product Owner aus dem Einkauf, der für das Ergebnis verantwortlich ist
• Einen funktionsübergreifenden Kompetenzmix aus den fünf Bereichen: Value Partner, Orchestrierung von Ökosystemen und Lieferanten, Daten/KI, Prozesse und Automatisierung, Risiko und ESG sowie bei Bedarf Geschäftsbereiche und Operations

Die Mitarbeitenden behalten ihre Heimatbasis in ihrem Fachbereich (und die dortige disziplinarische Führungskraft), arbeiten aber im Alltag 6–12 Monate lang im Squad – oder so lange, wie es erforderlich ist. Sie messen, lernen, passen an und übertragen dann das, was funktioniert, auf weitere Squads und weitere Teile der Organisation.

Schritt 5 – Kombinieren Sie Neueinstellungen, Weiterbildung und externe Unterstützung

Sie werden das Team der Zukunft nicht allein durch Weiterbildung oder interne Versetzungen aufbauen. Auch Neueinstellungen allein werden nicht ausreichen.

Sie brauchen eine Kombination:

• Entwickeln Sie die Kompetenzen Ihrer stärksten Mitarbeitenden in den Bereichen Daten, Digitalisierung und Stakeholder-Management weiter.
• Stellen Sie gezielt für die Rollen ein, bei denen Sie tatsächlich Lücken haben.
• Nutzen Sie Interim Manager, Consultants oder Advisors, um Gestaltung und Umsetzung zu beschleunigen und Know-how zu übertragen.

---

Genau diese Art von Arbeit empfehle ich: das Target Operating Model gestalten, die Roadmap entwickeln, die ersten Squads zum Laufen bringen und sicherstellen, dass die Organisation das Modell dauerhaft tragen kann.

---

5. Konkrete Handlungsempfehlungen: Was Sie in den nächsten 90 Tagen tun können

Machen wir es ganz konkret.

In den nächsten 90 Tagen können Sie:

1. Einen Workshop zum „Team der Zukunft“ durchführen

• Bringen Sie Einkauf, Supply Chain, Finance, Nachhaltigkeit und IT zusammen.
• Nutzen Sie die fünf Kernrollen als Diskussionsrahmen.
• Fragen Sie: „Wenn wir den Einkauf für 2028 von Grund auf neu gestalten müssten, wie würde er aussehen?“
• Prüfen Sie, ob zwei Workshops erforderlich sind, um einmal „nur im Einkauf“ und einmal „mit Stakeholdern“ zu arbeiten

2. Eine überholte Tätigkeit abschaffen

• Identifizieren Sie eine wiederkehrende Aufgabe, die wenig Mehrwert schafft (manuelles Reporting, dreifache Freigaben, veraltete Ausschreibungsvorlagen).
• Automatisieren oder vereinfachen Sie sie, oder stellen Sie sie ein.
• Schaffen Sie Kapazität für strategischere Aufgaben.

3. Eine einfache Kompetenz-Heatmap erstellen

• Listen Sie die zentralen Fähigkeiten auf, die Sie benötigen (Value Partnering, Ökosystemmanagement, Daten/KI, Prozesse, ESG).
• Bewerten Sie Ihren aktuellen Reifegrad je Bereich (1–5).
• Daraus entsteht Ihre Entwicklungsroadmap.

4. Ihre ersten „Zukunftsrollen“ besetzen

Auch wenn Sie Stellenbezeichnungen noch nicht ändern können, weisen Sie Rollenverantwortung zu:

• Wer ist Ihr Data & AI Lead?
• Wer ist Ihr Process & Automation Owner?
• Wer integriert Risiko und ESG in die täglichen Entscheidungen?

5. Mit der Unternehmensleitung über Ergebnisse sprechen, nicht über Tools

• Beginnen Sie nicht mit „Wir brauchen KI“ oder „Wir brauchen ein neues System“.
• Beginnen Sie mit „So kann der Einkauf Risiken reduzieren, die Marge sichern und Compliance gewährleisten – dafür müssen wir jedoch das Team neu aufstellen.“

Wenn Sie nur diese fünf Dinge tun, sind Sie bereits auf dem Weg, Ihr Einkaufsteam der Zukunft aufzubauen, statt darauf zu warten, dass die nächste Krise Sie dazu zwingt.

---

Fazit: Die Zukunft des Einkaufs ist keine Keynote-Folie

Bei der Zukunft des Einkaufs geht es nicht um neue Schlagwörter, schicke Stellenbezeichnungen oder noch ein weiteres Reifegradmodell.

Es geht darum, ob Ihr Team strukturell in der Lage ist:

• Komplexe Ökosysteme zu orchestrieren,
• Mit Daten und KI bessere Entscheidungen zu treffen,
• Risiko und Nachhaltigkeit von Anfang an zu integrieren und
• Dem Unternehmen schnell einen greifbaren Mehrwert zu liefern.

Die unbequeme Wahrheit: Sie erreichen das nicht, indem Sie „Einkäufer“, „Category Leads“ oder „Sourcing Manager“ einfach in „Procurement Business Partner Electronics“ oder „Ecosystem & Supplier Orchestrator“ umbenennen.

Sie erreichen es, indem Sie das Team konsequent an Ergebnissen und Fähigkeiten ausrichten und neu aufbauen – und jetzt damit beginnen, solange Sie noch Spielraum haben, den Wandel zu gestalten, statt nur zu reagieren.

Zum Schluss also eine letzte Frage:

👉 Wenn Sie heute auf Ihr Einkaufsorganigramm schauen – sehen Sie die Vergangenheit, die Gegenwart oder die Zukunft?

---

Jetzt sind Sie dran:

• Welche Rollen in Ihrem heutigen Einkaufsteam werden Ihrer Meinung nach in den nächsten 5 Jahren verschwinden?
• Und welche neuen Rollen entstehen bereits in Ihrer Organisation?

Teilen Sie Ihre Sicht in den Kommentaren – mich interessiert sehr, wie Sie das Team der Zukunft sehen.

Wenn Sie darüber nachdenken, Ihr Operating Model für den Einkauf neu zu gestalten, vernetzen Sie sich gerne mit mir oder nehmen Sie Kontakt auf.